Selvtillidskløften: Hvorfor økonomichefer tvivler på deres egne beslutninger

Hver dag forventes det, at økonomichefer træffer hurtige beslutninger med store konsekvenser. De har alt, hvad der skal til for at gøre det, men selv adgang til mere data, værktøjer og indsigter end nogensinde betyder ikke automatisk, at de føler sig sikre.

Faktisk afslører Pleos seneste rapport, The power of better business decisions, hvor udbredt udfordringen egentlig er: Økonomifolk føler sig ikke helt sikre på 41 % af de overordnede forretningsbeslutninger, de træffer. Og når presset stiger – for eksempel under en økonomisk nedtur – er det kun 33 %, der føler sig meget sikre på deres evne til at træffe kloge økonomiske valg.

Afstanden mellem at kende tallene og rent faktisk stole på dine beslutninger er det, vi kalder "selvtillidskløften". Det er et spændingsfelt, der får selv erfarne CFO'er til at tvivle på sig selv, hvilket bremser beslutningsprocesserne og i værste fald betyder, at du går glip af vigtige muligheder.

Her dykker vi ned i, hvorfor denne kløft opstår, den skjulte pris det har for jeres teams, og hvordan du som leder helt praktisk kan genopbygge tilliden til dine beslutninger – og dit team – gennem klarhed, samarbejde og kultur.

• Økonomichefer tøver ofte, selvom de har mere data end nogensinde. Selvtillidskløften har reelle omkostninger – tøven bremser beslutningsprocessen, standser innovation og dræner tid, energi og fokus på tværs af teams.
• Selvtillid opbygges og kan ikke forudsættes. Tillid til data, forenklede indsigter, samarbejde på tværs af funktioner og psykologisk tryghed er afgørende for at lukke gabet.
• Selvsikker ledelse skaber klarhed og fremdrift. Selv i usikre tider giver ledere, der går forrest med jordnære beslutninger, deres teams mulighed for at handle både beslutsomt og strategisk.

Hvad er selvtillidskløften?

Dagens økonomiske ledere har flere dashboards, datasæt og forecast-værktøjer lige ved hånden end nogensinde før. Alligevel står mange og tøver, når der skal træffes en konkret beslutning. 

Det er den spænding – forskellen mellem at kende tallene og faktisk føle sig sikker i sin beslutning – vi kalder selvtillidskløften.

En del af forklaringen ligger i den virkelighed, økonomiteams arbejder i. Usikkerhed, volatilitet, geopolitik og hurtigere forretningscyklusser gør, at selv relativt rutineprægede økonomiske beslutninger kan føles mere risikable. 

Når “underlaget” hele tiden flytter sig, får det naturligt selvtilliden til at vakle.

Så er der tempoet. Nye teknologier, ændrede markedsforventninger og et stadigt voksende reguleringspres holder CFO’er i en næsten konstant tilstand af forsigtigt forbehold. Selv med gode data kan det føles, som om det fulde billede altid lige mangler den sidste brik.

Og til sidst er der selve kulturen i økonomifunktionen. Præcision er ikke til diskussion – og det er i sig selv positivt. Men perfektionisme kan hurtigt blive til handlingslammelse. 

Hvis teamet har en oplevelse af, at hver eneste beslutning skal være fuldstændig skudsikker, går tempoet ned, muligheder glider væk – og selvtilliden tager endnu et slag.

Selvtillidskløften handler derfor ikke om manglende kompetencer. Den handler om et misforhold mellem den kompleksitet, vi opererer i i dag, og de forventninger, vi har til, hvordan økonomiske beslutninger træffes. 

At forstå den spænding er første skridt til at lukke kløften.

Hvorfor tvivler økonomichefer på sig selv?

Så hvis selvtillidskløften er afstanden mellem data og beslutsomhed, hvad er det egentlig, der driver den? Der er flere underliggende faktorer, der langsomt udhuler økonomiledernes tro på deres egen dømmekraft:

• Mistillid til data: CFO'er er afhængige af data, men de stoler ikke altid på dem. Adskilte systemer, inkonsistente input og manuelle lappeløsninger skaber tvivl om nøjagtigheden. Og når ledere ikke er helt sikre på tallene, føles hver beslutning som et spil roulette.
  
  
• Informationsoverload: Mere data er ikke altid bedre. Økonomiteams drukner i dashboards, rapporter og metrics, hvilket kan gøre det sværere – ikke lettere – at se, hvad der virkelig betyder noget. Resultatet? Langsommere beslutninger og en vedvarende følelse af, at noget vigtigt måske gemmer sig i støjen.
  
  
• Værktøjskaos: Moderne økonomisystemer lover effektivitet, men for mange værktøjer resulterer ofte i fragmenterede arbejdsgange og dobbeltarbejde. Faktisk oplever 70 % af økonomifolk, der dagligt arbejder med mere end 16 værktøjer, beslutningslammelse. Når indsigter ligger spredt på så mange forskellige platforme, får selvtilliden et knæk, simpelthen fordi teams bruger mere tid på at sammenligne end på at analysere.
  
  
• Kulturelt pres: Økonomi har altid handlet om at tage 'det sikre valg', hvilket betyder, at presset for at undgå fejl kan være enormt. Denne forventning om fejlfri eksekvering fører til tvivl og en instinktiv tilbøjelighed til at spille på det sikre valg, selv når dristigere beslutninger ville føre virksomheden fremad.
  
  
• Manglende alignment: Når ledelsesteams ikke er enige om mål, prioriteter eller historien bag tallene, ender økonomiafdelingen med at bære usikkerheden. Manglende alignment skaber tøven: Det er svært at være sikker på din beslutning, når du ikke er sikker på, om alle ror i samme retning.

Disse kræfter bremser ikke bare tempoet. De udhuler stille og roligt det, økonomichefer er mest afhængige af: deres evne til at træffe kloge, rettidige og troværdige beslutninger.

Selvtillidskløftens pris

Hele 48 % af de økonomiske beslutningstagere begynder at tvivle på deres beslutninger, efter de har truffet dem. Den usikkerhed rammer ikke kun den enkelte leder – den former måden, hele økonomifunktionen arbejder på.

Og prisen for den tøven løber hurtigt op:

• Lavere tempo og mindre innovation: Når ledere tvivler på deres egne valg, går tingene langsommere. Teamet bruger mere tid på at validere tal, dobbelttjekke forudsætningerne og genåbne diskussioner, der egentlig burde være afsluttede. Over tid skaber den tøven friktion i hele organisationen. Det bliver kort sagt sværere at rykke hurtigt, teste nye idéer og reagere på ændringer i markedet.
  
  
• Tøven smitter: Selvtillid forplanter sig ned gennem organisationen. Når økonomiledere begynder at betvivle sig selv, kan resten af teamet mærke det. Analytikere bliver mere forsigtige, mellemledere mindre beslutningsdygtige – og “vi venter lige på flere data” bliver standard-svaret. Den bølgeeffekt kan stille og roligt underminere en kultur, hvor folk tager ejerskab og initiativ.
  
  
• “Selvtillidsskatten”: Hvert øjeblik, du bruger på at betvivle dig selv, er et øjeblik taget væk fra strategisk arbejde. Denne skjulte omkostning – tid tabt til omarbejde, den mentale belastning ved konstant tvivl, de ekstra møder for at genvalidere antagelser – fungerer som en skat på produktiviteten. Den dræner energi, bremser beslutningscyklusser og reducerer den kapacitet, ledere har brug for til langsigtet planlægning.

De tre største konsekvenser af beslutningslammelse taler for sig selv:

Kilde: The power of better business decisions

I sidste ende handler selvtillidskløften ikke kun om, hvordan beslutninger træffes, men om, hvor effektivt økonomiafdelingen kan gå forrest. At få lukket den kløft er helt afgørende for de teams, der vil rykke hurtigere, tænke større og skabe mere klarhed i hele organisationen.

Sådan kan økonomiledere genopbygge selvtilliden

At lukke selvtillidskløften kræver ikke flere værktøjer eller rapporter. Det kræver det rette fundament af klarhed, fælles retning og tillid. Her får du opskriften på, hvordan du som økonomileder kan genopbygge troen på dine egne beslutninger og styrke dit team.

• Skab tillid til data: Selvtillid starter med data, du faktisk kan stole på. Når input bliver standardiseret, manuelle processer skåret ned, og der er tydeligt ejerskab på data, forsvinder en stor del af den tvivl, der opstår, når tallene ikke stemmer helt. Jo mere økonomiteamet stoler på datagrundlaget, desto mere kan de bruge kræfterne på at fortolke det, i stedet for at krydseksaminere det.
  
  
• Gør indsigter enklere: Mere information giver ikke automatisk bedre beslutninger. Den reelle selvtillid opstår, når kompleksitet bliver oversat til klare, handlingsorienterede indsigter. Det betyder, at du skal:
  
  
• prioritere de nøgletal, der faktisk flytter noget
• lave rapportering, der fortæller en sammenhængende historie
• hjælpe organisationen med at forstå ikke bare, hvad tallene viser, men hvorfor det er vigtigt
  
  
• Skab psykologisk tryghed: Økonomi er et højrisiko-miljø, men det behøver ikke være et miljø styret af frygt. Ledere, der aktivt inviterer til spørgsmål, læring og sund uenighed, sænker presset for altid at skulle have det rigtige svar. Når teamet føler sig trygge ved at sige “det ved jeg ikke endnu” eller “hvad nu hvis vi ser på det på en anden måde?”, bliver beslutningerne både stærkere og mere velunderbyggede – og selvtilliden følger med.
  
  
• Samarbejd på tværs af organisationen: Selvtillid kommer også af, at man ikke står alene med ansvaret. Når økonomiafdelingen arbejder tæt sammen med f.eks. produkt, salg og drift omkring fælles mål, forsvinder en stor del af den usikkerhed, der opstår, når beslutninger træffes i siloer.
  
  Tværgående samarbejde:

• giver bedre kontekst

• styrker de antagelser, økonomi bygger på

• sikrer, at økonomiske beslutninger hænger sammen med virkeligheden i forretningen

• Find balancen mellem teknologi og dømmekraft: Nye værktøjer kan hjælpe med at finde mønstre og indsigter hurtigere, men de kan ikke erstatte faglig intuition og erfaring. De mest selvsikre økonomiledere ved, hvornår de skal læne sig op ad automatisering, og hvornår de skal stole på deres egen dømmekraft. Når datadrevne processer bliver kombineret med menneskelig vurdering, får du et langt mere robust grundlag for beslutningstagning.

Sådan leder du med selvtillid i en usikker verden

Selvtillid i økonomifunktionen kommer ikke af at have perfekte data eller fejlfrie prognoser. 

De mest effektive økonomiledere er dem, der formår at skabe klarhed i gråzonerne, og som guider deres teams med sikker hånd i stedet for at vente på, at alt er 100 % sikkert.

I dagens marked er det vigtigere end nogensinde. Markeder skifter, forudsætninger ændrer sig, og planer skal kunne tilpasses i realtid.

Selvsikre ledere lader ikke som om, de har alle svarene. I stedet afstemmer de forventningerne, forklarer deres bevæggrunde og sikrer, at teamet forstår bevæggrundene bag beslutningerne. Den fælles forståelse opbygger tillid – både til processen og til personerne i spidsen for den.

Når alt kommer til alt, handler selvtillid ikke om at have ret hver gang. Det handler om at stole på processen: De systemer, I har bygget, de data, I læner jer op ad, de samtaler, I har haft, og teamets fælles dømmekraft.

Når ledere udviser den slags jordnær selvtillid, smitter det. Det giver alle omkring dem mod på at rykke fremad med klarhed, tempo og formål – også selvom verden omkring dem føles alt andet end sikker.

Luk kløften og vend usikkerhed til muligheder

Selvtillidskløften viser os, at selv de dygtigste økonomiledere navigerer i et landskab, der er mere komplekst, hurtigt og usikkert end nogensinde før. Og selvom tøven kan sænke farten, peger den også på præcis de områder, hvor klarhed, tillid og fælles retning kan gøre den største forskel.

Ved at opbygge selvtillid gennem rene data, enkle indsigter, psykologisk tryghed, samarbejde på tværs og sund dømmekraft, kan økonomiledere vende tvivl til handlekraft. 

De kan gå fra at tøve til at styre, fra stilstand til fremdrift og fra at være reaktive til at være proaktive.

Til syvende og sidst fjerner selvsikre økonomiledere ikke usikkerheden: De håndterer den. De skaber en kultur, hvor teams stoler på processen, hvor beslutninger bunder i klarhed, og hvor fremdriften ikke holdes som gidsel af frygt.

Og det er dér, de virkelige muligheder opstår.

Download: The Power of Better Decision